La People Strategy ed il ruolo delle Risorse Umane nel confronto multigenerazionale in azienda

In Italia, così come già avvenuto negli altri paesi europei, prende sempre più corpo il dibattito relativo alla crescita dei diversi gruppi generazionali che popolano i luoghi di lavoro, caratterizzati da marcate differenze tra valori, atteggiamenti e comportamenti. D’altronde, questo scenario null’altro è che lo specchio del nostro Paese e dell’allungamento delle aspettative di vita che combacia con lo slittamento dell’età pensionabile. Questi fattori, infatti, influiscono e ridefiniscono la popolazione aziendale facendo convivere quattro o talvolta cinque generazioni insieme.

Tipi demografici nella forza lavoro:

(Figura 1 Fonte Rome Business School)

 

Questa convivenza, anche forzata, mette a confronto non solo diversi valori e atteggiamenti, ma anche diverse modalità formative, vissuti professionali ed esperienze pregresse da cui scaturiscono differenze di posizioni e priorità a discapito dell’arricchimento e delle opportunità di confronto.

 

Qual è il ruolo delle risorse umane?

Qui, il ruolo delle risorse umane svolge un compito importante per promuovere una cultura organizzativa che introduca strategie concrete di gestione centrate sulla costruzione di ambienti di lavoro equi ed inclusivi in grado di attrarre/ fidelizzare ed ingaggiare tutte le fasce generazionali. L’obiettivo da prefissare si racchiude, quindi, in una vera e propria politica di inclusione generazionale dove l’individuo (persona) è al centro. Così facendo si pongono le basi per una vera e propria People Strategy aprendo lo sguardo verso l’intergenerazionalità.

 

People Strategy: l’employee experience, centralità della persona 

Questa corrisponde ad una mentalità che mette al centro le persone e che vede nel capitale umano il vero vantaggio di business. La letteratura internazionale dedicata al mondo HR, a tal proposito, presenta numerosi testi che trattano l’argomento Employee Experience. In “Employee Experience. Il lato umano delle organizzazioni nella quarta rivoluzione industriale”[i],  l’employee Experience viene descritta come una nuova frontiera per le organizzazioni in quanto è sempre più chiaro che queste non possono soddisfare le aspettative dei loro interlocutori esterni se non sono capaci di gestire al meglio la loro risorsa più preziosa: le persone che le costituiscono.

 

L’employee experience, parte dalla fase di assunzione e prosegue durante l’intero percorso lavorativo

Per il lavoratore equivale a momenti d’incontro, percezioni e sensazioni che derivano dai contatti con una specifica realtà di business. Questa varia da dipendente a dipendente, a seconda delle caratteristiche personali dello stesso, e risente di numerosi elementi che definiscono la sua esperienza: il rapporto con i colleghi e responsabili, le responsabilità individuali, gli spazi di lavoro, la flessibilità, la work-life balance e altro. Per le organizzazioni, invece, lavorare sulla employee experience implica definire con precisione i propri valori e dotarsi di efficaci strumenti digitali con cui diffonderli tra la popolazione aziendale che deve non solo accoglierli ma condividerli.

 

In altri termini bisognerà agire con un piano culturale in termini di consapevolezza e di gestione dell’armonia tra le diverse età, ma anche con un piano strutturale (verticale) analizzando i processi organizzativi dell’employee experience.

Per questo motivo, tra gli obiettivi primari dell’experience vi è la diffusione di una cultura aziendale trasparente che crede fortemente nell’affiatamento del team, nella collaborazione tra colleghi e nella comunicazione tra lavoratori e datore di lavoro, adottando anche strumenti tecnologici (social network, da Facebook a LinkedIn) che permettano di semplificare la quotidianità del personale e la costruzione di un’efficace esperienza del dipendente. [ii]

Dunque, qualsiasi progettualità operativa deve riflettere sull’idea che nei contesti aziendali “l’età” esiste e comporta dei risvolti rilevanti nelle dinamiche delle relazioni generazionali. Vero è che non esiste una linea retta da seguire che possa tracciare la strada giusta da intraprendere, ma è necessario lavorare in una prospettiva multigenerazionale che abbracci più funzioni HR attraverso momenti formativi e informativi, momenti di confronto in stile “mentoring” tramite i quali entrambi i profili Senior e Junior possano trasferirsi competenze, idee, esperienze senza “ruoli” predefiniti. (Per approfondire: J. Morgan “The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces They Want, the Tools They Need, and a Culture They Can Celebrate”)[iii]

 

È da questo ambiente misto e multigenerazionale che emergerà una nuova sfida alla diversità. Comprendere l’unicità di ciascuna generazione sul posto di lavoro è un primo passo per garantire che le organizzazioni abbiano le migliori opportunità di prosperare.

 

 

 

[i]R. Sica “Employee Experience. Il lato umano delle organizzazioni nella quarta rivoluzione industriale “ed. Franco Angeli, 2018

[ii]Per approfondire Jacob Morgan , autore di best-seller, futurista e oratore che interviene durante  conferenze ed eventi in tutto il mondo in merito all’ employee experience e sul futuro del  lavoro https://www.youtube.com/watch?v=wL53RfFYPBE

[iii] Guidare l’innovazione, aumentare la soddisfazione dei clienti, trovare e assumere i migliori talenti, migliorare la prestazione generali dell’azienda. Sono questi i vantaggi che un’attenta cura e dedizione nei confronti dell’esperienza dei dipendenti, può portare all’intera organizzazione. (J. Morgan “The Employee Experience Advantage: How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workspaces They Want, the Tools They Need, and a Culture They Can Celebrate”)

 

 

Realizzato da

Martina Amitrano, Financed Projects Manager, Gruppo NetCom